Close
30 June 2020

การดูแลและพัฒนาพนักงาน

เอสซีจีตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและการแข่งขันอย่างรุนแรงของโลกธุรกิจ รวมถึงความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างชัดเจน เราจึงมุ่งมั่นพัฒนาการเรียนรู้ของพนักงานให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงทั้งในปัจจุบันและอนาคต โดยมุ่งเน้นการเรียนรู้ผ่านระบบดิจิทัล รวมถึงการเรียนรู้ด้วยตัวเองเพื่อให้เกิดเป็น Lifelong Learning ทำให้พนักงานมีความรู้ และเพิ่มพูนทักษะที่สามารถรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้อย่างทันท่วงที

เป้าหมาย

  • พนักงานในประเทศไทยได้รับการประเมินสมรรถนะและการจัดทำแผนการพัฒนารายบุคคล (IDP) บนระบบบริหารจัดการเรียนรู้ (LMS) ครบทุกคน 100% ต่อเนื่องทุกปี
  • 70% ในปี 2565 ความผูกพันต่อองค์กรของพนักงานเทียบกับพนักงานทั้งหมด (เฉพาะในประเทศ)

กลยุทธ์

  1. สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้และการโค้ช โดยพนักงานรับผิดชอบการเรียนรู้และการพัฒนาของตนเอง มีผู้บังคับบัญชาเป็นผู้สนับสนุน
  2. พัฒนาความสามารถของพนักงานให้ตอบโจทย์การแข่งขันทางธุรกิจ และพัฒนาผู้นำให้มีทัศนคติ ความรู้และความสามารถ และสามารถพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาให้มีศักยภาพขึ้นเป็นกำลังสำคัญของเอสซีจี
  3. สร้างปัจจัยสนับสนุนการเรียนรู้ด้วยระบบการบริหารจัดการการเรียนรู้ (Learning Management System, LMS) ที่มีคุณภาพและมาตรฐานเดียวกันทั้งภูมิภาค พร้อมทั้งจัดการเรียนรู้ในรูปแบบห้องเรียนดิจิทัล
  4. การสร้างคุณค่าขององค์กรเพื่อดึงดูดผู้มีศักยภาพและความสามารถเข้ามาร่วมงาน
  5. ดูแลพนักงานอย่างทั่วถึงและเป็นธรรมเพื่อสร้างความผูกพันต่อองค์กร

การบริหารจัดการ

  • มีคณะกรรมการและหน่วยงานที่รับผิดชอบด้านการเรียนรู้ของพนักงาน ตั้งแต่ระดับเอสซีจี (Learning Council) ระดับธุรกิจ (BU Academy Committee) และแต่ละวิชาชีพ (Professional Academy Committee) ดูแลให้พนักงานทุกคนได้รับการพัฒนาความรู้ความสามารถ

ผลการดำเนินการปี 2562

  • พนักงานในประเทศไทยได้รับการประเมินสมรรถนะและการจัดทำแผนการพัฒนารายบุคคล (IDP) บนระบบบริหารจัดการเรียนรู้ (LMS) ครบทุกคน 100% ต่อเนื่องทุกปี
  • ค่าใช้จ่ายในการเรียนรู้และพัฒนาพนักงานทั้งภายในและภายนอก คิดเป็น 1,298 ล้านบาท
  • ความผูกพันต่อองค์กรของพนักงานเทียบกับพนักงานทั้งหมด (เฉพาะในประเทศ) คิดเป็น 68%

Re-Skill – Up-Skill รองรับการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ

  • เอสซีจีพัฒนาพนักงานให้สามารถรับมือกับความเปลี่ยนแปลงผ่านหลักสูตรและการเรียนรู้เพื่อ Re-Skill และ Up-Skill เช่น หลักสูตร Digital Literacy, Business Model Canvas, Design Thinking, Data Analytics ฯลฯ
  • เอสซีจีปรับปรุงรูปแบบการเรียนรู้ของพนักงานจากการอบรมเป็นการเรียนรู้จากการปฏิบัติจริงและประสบการณ์ รวมทั้งการประยุกต์ใช้ผ่านงานโครงการ (Project-Based Learning)

ความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วของการแข่งขันทางธุรกิจและความต้องการของผู้บริโภค เอสซีจีจึงเล็งเห็นความสำคัญของ การสร้างทักษะใหม่และการเพิ่มพูนทักษะเดิม (Re-Skill – Up-Skill) เพื่อให้พนักงานทุกคนสามารถรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่อาจมีผลกระทบต่อธุรกิจ โดยพัฒนาหลักสูตรต่างๆ สำหรับพนักงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้พนักงานเข้าใจปัจจัยการดำเนินธุรกิจ และกลยุทธ์หลักในการดำเนินธุรกิจของเอสซีจี  รวมทั้งรับมือกับพฤติกรรมการเรียนรู้ที่เปลี่ยนไปโดยเพิ่มกระบวนการเรียนรู้แบบใหม่ในหลักสูตรต่างๆ เพื่อรองรับการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning)

  • พัฒนาหลักสูตรด้าน Digital Literacy เช่น Big Data, Digital Marketing, Robotic Process Improvement, Internet of Thing (IOT), Structured Query Language (SQL) เพื่อให้พนักงานมีความพร้อมในการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาประยุกต์ใช้ในการทำงาน โดยร่วมออกแบบหลักสูตรกับสถาบันการศึกษาชั้นนำในประเทศ เช่น มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ และมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมที่ต้องการความสามารถในการสร้างสรรค์นวัตกรรม และเข้าถึงความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างรวดเร็ว

  • ปรับรูปแบบการเรียนรู้ให้เน้นการปฏิบัติ เน้นการลงมือปฎิบัติจริง (Action Learning) และเรียนรู้จากประสบการณ์ (Experiential Learning) เช่น หลักสูตร Business Concept Development (BCD) ผู้เข้าเรียนจะเรียนรู้เนื้อหาด้านทฤษฎีและความรู้พื้นฐานผ่านหลักสูตรดิจิทัล จากนั้นต้องนำองค์ความรู้ที่เรียนมาฝึกปฏิบัติ ฝึกวิเคราะห์กรณีศึกษา และท้ายสุดต้องนำองค์ความรู้ทั้งหมดมาปรับใช้กับการปฏิบัติงานจริงในการจัดทำโครงการต่างๆ (Project-Based Learning) เช่น หลักสูตร Business Concept Development  หลักสูตร Young Leader with AB  หรือหลักสูตร Management Acceleration Program (MAP) ที่ให้พนักงานระดับจัดการได้เดินทางไปเรียนรู้ประสบการณ์การทำงานของบริษัทอื่นๆ ในต่างประเทศ
  • เพิ่มเติมความรู้ด้านธุรกิจ นำเนื้อหา Business Model Canvas (BMC), Design Thinking และ Agile Mindset มาใช้ในหลักสูตรต่างๆ ของพนักงานทุกระดับ โดยผ่านกิจกรรมการเรียนรู้ ทั้งการวิเคราะห์กรณีศึกษา การแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างผู้เรียน และการลงมือปฏิบัติจริง เพื่อให้พนักงานเข้าใจปัจจัยการดำเนินธุรกิจและความสำคัญของลูกค้า
  • ปลูกฝังหลักเศรษฐกิจหมุนเวียน เอสซีจียึดหลักเศรษฐกิจหมุนเวียนเป็นกลยุทธ์การพัฒนาอย่างยั่งยืน จึงนำเนื้อหาดังกล่าวมาสื่อสารและปลูกฝังแนวคิดกับพนักงานเข้าใหม่
  • ขยายหลักสูตรสู่พนักงานในต่างประเทศ เริ่มนำหลักสูตร Flagship Programmes ไปพัฒนาพนักงานในต่างประเทศ เช่น หลักสูตร Business Concept Development (BCD) รวมทั้งหลักสูตรด้าน Professional เช่น การบริหารทรัพยากรบุคคล ความปลอดภัย สิ่งแวดล้อม การตลาดและการขาย ฯลฯ นอกจากนี้ยังเปิดโอกาสให้พนักงานที่มีศักยภาพสูงได้เดินทางเข้ามาเรียนรู้งานและเข้าหลักสูตร Flagship Programmes เช่น หลักสูตร Management Developent Program (MDP) ที่ประเทศไทย
  • พัฒนาทักษะการทำงานรูปแบบใหม่ นำวิธีทำงานแบบ “Test and Learn” มาปรับใช้ในองค์กร ซึ่งเป็นวิธีการทำงานของสตาร์ทอัพที่มุ่งเน้นคุณค่าซึ่งมีต่อผู้บริโภคโดยต้องเข้าใจความต้องการของผู้บริโภคในเชิงลึก

การปรับตัวด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล          

  • เอสซีจีปรับปรุงการบริหารทรัพยากรบุคคล เพื่อให้สอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงของรูปแบบการดำเนินธุรกิจและพฤติกรรมของคนรุ่นใหม่ และเพื่อเตรียมทรัพยากรบุคคลที่มีศักยภาพสูงให้พร้อมสู่การขึ้นเป็นผู้บริหารที่ดีในอนาคต

เอสซีจีมุ่งมั่นสร้างคุณค่าขององค์กรอย่างต่อเนื่องเพื่อให้เป็นองค์กรที่น่าร่วมงานด้วย สามารถดึงดูดผู้มีศักยภาพและความสามารถในทุกระดับและสาขาอาชีพให้เข้าร่วมทำงาน พร้อมกับมีโอกาสเติบโตและก้าวหน้าในบทบาทและหน้าที่ จากพนักงานระดับปฏิบัติการสู่หัวหน้างานในระดับที่สูงขึ้นตามศักยภาพและเป้าหมายของแต่ละคน ทั้งนี้ความเปลี่ยนแปลงของรูปแบบการดำเนินธุรกิจและพฤติกรรมการใช้ชีวิตของคนทั่วไป ทำให้เอสซีจีต้องปรับตัวในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อรักษาทรัพยากรบุคคลอันถือเป็นหัวใจที่สำคัญยิ่งยวดของการดำเนินธุรกิจในอนาคต

  • ปรับแนวทางการสรรหาและคัดเลือกพนักงาน โดยเพิ่มสัดส่วนการรับผู้มีประสบการณ์และความสามารถ (Mid- career) เข้ามาทำงานในสาขาที่รองรับธุรกิจในอนาคตของเอสซีจี เช่น Digital, Retail, Logistics เป็นต้น
  • ศึกษาระบบการจ้างงานรูปแบบอื่นๆ พฤติกรรมของคนรุ่นใหม่ที่ต้องการความยืดหยุ่นในการทำงาน (Flexible Hiring Scheme) เอสซีจีจึงต้องศึกษาการจ้างงานในรูปแบบอื่นๆ นอกจากการจ้างเป็นพนักงานประจำ เพื่อให้ได้ผู้ปฏิบัติงานที่มีทักษะตรงกับความต้องการทางธุรกิจและสอดคล้องกับแนวโน้มของตลาดแรงงาน
  • เตรียมความพร้อมบุคลากรที่มีศักยภาพสูง (Key Talent) เพื่อเตรียมทรัพยากรบุคลให้พร้อมสำหรับธุรกิจในปัจจุบันและอนาคต  เอสซีจีจึงดำเนินการขยายผลด้าน Talent  Management ให้ครอบคลุมกลุ่มพนักงานระดับ Junior Management และ Senior Management ซึ่งถือเป็น Critical Position ของเอสซีจี โดยในปี 2562 มีจำนวนประมาณ 4,000 คน
  • ปรับปรุงระบบการประเมินค่างานของตำแหน่งระดับผู้บริหาร ให้สะท้อนความสำคัญของงานสอดคล้องกับการดำเนินธุรกิจขององค์กร เพื่อนำไปใช้เป็นข้อมูลพื้นฐานในการบริหารทรัพยากรบุคคลด้านต่างๆ เช่น การบริหารค่าตอบแทน (Rewards Management) การพัฒนาบุคลากร (Learning Development) และการบริหารสายอาชีพ (Career Management)

สำรวจความผูกพันต่อองค์กร

  • เอสซีจีสำรวจความผูกพันต่อองค์กรของพนักงานในประเทศ พบว่า 68% ของพนักงานที่ตอบแบบสอบถาม มีความผูกพันต่อองค์กร

เอสซีจีได้สำรวจความผูกพันต่อองค์กรของพนักงานทั้งในประเทศไทยและประเทศที่เอสซีจีเข้าไปดำเนินธุรกิจมาอย่างต่อเนื่อง โดยร่วมดำเนินการกับบริษัท Aon บริษัทที่ปรึกษาระดับโลก ผู้เชี่ยวชาญการศึกษาด้านความผูกพันต่อองค์กรและนายจ้างดีเด่น และจัดให้มีการสำรวจทุก 2 ปี เพื่อให้เวลากับการนำผลมาปฏิบัติอย่างจริงจังก่อนการสำรวจครั้งถัดไป การสำรวจล่าสุดเมื่อปี 2561 พบว่ามีพนักงานที่มีความผูกพันต่อองค์กร 67% ของจำนวนพนักงานทั้งหมดที่ตอบสำรวจ สำหรับในปี 2562 เอสซีจีได้ดำเนินการสำรวจภายในองค์กรกับพนักงานภายในประเทศ เพื่อรับฟังเสียงพนักงานเพิ่มเติม และนำเสียงสะท้อนมาปรับปรุง พัฒนาแผนงาน ทั้งในระดับธุรกิจ จนถึงระดับบริษัท และหน่วยงาน