จากการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ทำให้เอสซีจีต้องปรับโครงสร้างและกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจ โดยการส่งเสริมพนักงานทุกระดับให้พัฒนาตนเองและปรับตัวให้ทันต่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนไป พร้อมกับสร้างความผูกพันภายในองค์กร เพื่อรักษาพนักงานซึ่งเป็นทรัพยากรที่สำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน

เป้าหมาย

• พนักงานในประเทศไทยได้รับการประเมินสมรรถนะและการจัดทำแผนการพัฒนาพนักงาน บนระบบบริหารจัดการเรียนรู้ (LMS) ครบทุกคน 100% ต่อเนื่องทุกปี
• ความพึงพอใจของพนักงานทั้งหมด มากกว่า 60%
• จ้างงานผู้พิการตามมาตรา 33 และมาตรา 35 แห่งพระราชบัญญัติส่งเสริมและพัฒนาคุณภาพชีวิตคนพิการ พ.ศ. 2550 เป็น 100%
• ไม่มีการระบุเพศ ศาสนา หรือชาติพันธุ์ ในการรับสมัครงานในตำแหน่งระดับผู้บริหาร และระดับบังคับบัญชา 100%

กลยุทธ์

1. สร้างคุณค่าขององค์กรเพื่อดึงดูดผู้มีศักยภาพและความสามารถเข้ามาร่วมงาน
2. ดูแลพนักงานอย่างทั่วถึงและเป็นธรรมเพื่อสร้างความผูกพันต่อองค์กร
3. พัฒนาความสามารถของพนักงานให้ตอบโจทย์การแข่งขันทางธุรกิจ ทำงานอย่างมีความสุข และทำงานเป็นทีมได้อย่างมีประสิทธิผล
4. สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ โดยเปิดโอกาสให้พนักงานพัฒนาตนเองตามความสนใจและวิธีการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับตนเอง ด้วยหลักสูตรทั้ง Hard Skill และ Soft Skill ผ่านช่องทางการเรียนรู้ที่หลากหลาย
5. สร้างปัจจัยสนับสนุนการเรียนรู้ด้วยระบบการบริหารจัดการการเรียนรู้ (Learning Management System, LMS) ที่มีคุณภาพและมาตรฐานเดียวกันทั้งในและต่างประเทศ

การบริหารจัดการ

• จัดเตรียมหลักสูตรและกิจกรรมที่สนับสนุนให้พนักงานสามารถเรียนรู้และพัฒนาตนเองได้ในระยะเวลาสั้น สร้างทัศนคติที่ดีในการทำงานของตนเองและการทำงานร่วมกับผู้อื่น รวมทั้งมีความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม โดยมีผู้บังคับบัญชา โค้ช พี่เลี้ยง เพื่อนร่วมงาน และทีมสนับสนุนการเรียนรู้

ผลการดำเนินการปี 2565

• พนักงานในประเทศไทยได้รับการประเมินสมรรถนะและการจัดทำแผนการพัฒนารายบุคคล (IDP) บนระบบบริหารจัดการเรียนรู้ (LMS) ครบทุกคน 100% คิดเป็น 55% ของพนักงานทั้งหมด
• ความพึงพอใจของพนักงานทั้งหมด คิดเป็น 63%
• มีการจ้างงานผู้พิการ เพื่อส่งเสริมความหลากหลายและเท่าเทียม 100% ตามกฎหมาย
• ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมเฉลี่ย คิดเป็น 13,540 บาทต่อคน

การสรรหาพนักงาน (Talent Recruitment)

จากผลกระทบของโควิด 19 นำมาซึ่งการทำงานในรูปแบบ Work from Home มากขึ้น ธุรกิจต้องมีการปรับตัวโดยนำเทคโนโลยีมาใช้ ผลที่ตามมาในเชิงบวกนอกจากการที่พนักงานสามารถเรียนรู้และพัฒนาทักษะด้านเทคโนโลยีแล้วนั้น องค์กรยังได้มีโอกาสในการจัดสรรและวางแผนกำลังพลแบบใหม่ให้สอดคล้องกับรูปแบบการทำงานในอนาคต ที่ให้ความสำคัญกับการวางแผนเพื่อพัฒนาศักยภาพพนักงาน มากกว่าการเพิ่มในเชิงปริมาณ

การดำเนินงานที่สำคัญในปี 2565

• จัดทำการวางแผนกำลังพล (Workforce Planning) สำหรับการใช้กำลังพลในอนาคต ทั้งในเรื่องจำนวน ทักษะและความสามารถ โดยพิจารณาแนวโน้มจากกลยุทธ์และความต้องการของธุรกิจ รวมถึงกำลังพล ทักษะและความสามารถของพนักงานที่มีอยู่ในปัจจุบัน นอกจากนี้ เปิดรับพนักงาน Mid-Career ที่มีทักษะ ความสามารถที่เอสซีจียังไม่สามารถสร้างได้ในปัจจุบันเข้ามาร่วมงานเพื่อให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงและเพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน และปรับเปลี่ยนรูปแบบการจ้างงานในบางสาขาให้เป็นรูปแบบ Competency-Based เพื่อให้เหมาะสมและสามารถแข่งขันกับตลาดได้
• กำหนด Strategic Job Position ในการสรรหาพนักงานให้สอดคล้องกับทิศทาง หรือกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจ โดยใช้ AI มาช่วยในการสรรหาให้ตรงกับความต้องการมากยิ่งขึ้น เช่น AI resume screening, online interview เป็นต้น
• วิเคราะห์กำลังพลทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ (HR Analytic) เพื่อนำผลมาใช้ในการสรรหาพนักงาน เช่น
  • ทิศทางธุรกิจที่จะมุ่งสู่ Innovation, Automation, Technology, Digitization มากขึ้น จึงมีการวางแผนในการสรรหาพนักงานที่มีความรู้ ความสามารถด้านนี้เพิ่มมากขึ้น เพื่อรองรับการดำเนินธุรกิจในอนาคต
  • สรรหาพนักงานตามความรู้ ความสามารถที่ต้องการ โดยใช้ช่องทาง online ที่เข้าถึงกลุ่ม new generation ขยายการเข้าถึงทาง social media เพื่อเพิ่มจำนวนผู้ติดตาม เช่น จำนวนผู้ติดตามใน LinkedIn, Line ad และ SCG page
• การปรับรูปแบบการจ้างงานให้มีความยืดหยุ่นในการทำงาน (Gig economy) รวมทั้งการปรับวิธีการทำงานให้ทันสมัย และลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น เช่น การนำ block chain มาใช้ เป็นต้น
• ออกแบบสวัสดิการและผลประโยชน์ใหม่ โดยใช้แนวทาง “mark-to-market” เพื่อให้ตรงกับสภาพแวดล้อมการจ้างงานในลักษณะงานเฉพาะใหม่ๆ ได้แก่ งานด้าน Digital and Technology, Data Science
• นำ Digitization มาเป็นเครื่องมือในการสรรหาพนักงาน โดยประเมินผู้สมัครงานได้ทางออนไลน์ การสัมภาษณ์และการดูแลพนักงานเข้าใหม่ ใช้เครื่องมือช่วยในการวิเคราะห์ เช่น Google Analytic Bitl วิเคราะห์กิจกรรมในการคัดเลือกผู้สมัครงาน และจัดเก็บข้อมูลของผู้สมัคร และได้ร่วมกับ LinkedIn เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการกับข้อมูลของผู้สมัครงาน

การพัฒนาพนักงาน (Talent Development)

เอสซีจีได้ยกระดับและฝึกฝนทักษะแก่พนักงาน (Upskill & Reskill) เพื่อให้สามารถปรับตัวทำงานในรูปแบบใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ไม่ว่าจะเป็นการทำงานในสถานที่ปฏิบัติงานที่ผสมผสาน (Hybrid workplace) การปฏิบัติงานร่วมกับผู้อื่นในรูปแบบที่หลากหลาย (Hybrid collaboration) และการเสริมสร้างแนวคิดในการทำงานแบบผสมผสาน (Hybrid mindset) เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์อย่างต่อเนื่อง การจัดรูปแบบการเรียนรู้ที่ผสมผสาน (Hybrid Learning) ทั้งรูปแบบออนไลน์, Digital (e-Learning), Virtual Classroom, Live Learning Session, Site Visit, Workshop Simulation, Coaching การเรียนรู้ผ่านการจัดทำโครงการ (Project Assignment) และการจัดการเรียนรู้ที่รองรับพนักงานเข้าอบรมที่สำนักงานและเรียนผ่านออนไลน์ได้พร้อมกัน โดยยังคงไว้ซึ่งการเรียนรู้แบบผสมผสาน 70:20:10 นอกจากนี้้ เอสซีจียังคงจัดทำ “แผนพัฒนาส่วนบุคคล” สำหรับพนักงานเป็นรายบุคคลอย่างต่อเนื่อง เพื่อสนับสนุนการเรียนรู้ผ่านรูปแบบต่าง ๆ เช่น การเรียนรู้แบบดิจิทัลและแบบ Live จากวิทยากรภายใน และภายนอกเอสซีจี การ coaching, on-the-job training, job shadowing, special projects, assignment พร้อมทั้งการ Mentoring โดยพนักงานสามารถเลือกพี่เลี้ยงด้วยตนเอง เพื่อสร้างความมั่นใจว่าพนักงานทุกคนจะช่วยขับเคลื่อนธุรกิจให้ดำเนินไปอย่างราบรื่น และมีประสิทธิภาพ

สำหรับพนักงานเข้าใหม่ เอสซีจีมีระบบพี่เลี้ยงส่วนบุคคลในการให้คำปรึกษา หรือข้อเสนอแนะ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานใหม่สามารถปรับตัว และเริ่มทำงานได้อย่างราบรื่น

โครงการพัฒนาพนักงาน (Employee Development Programs)

ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ:

กรณีตัวอย่าง: โซลูชันเสาคานคอนกรีตสำเร็จรูปซีแพค (CPAC Precast Column & Beam Solution) ซึ่งผลิตชิ้นส่วนโครงสร้างเสาและคานคอนกรีตสำเร็จรูปจากโรงงาน จากนั้นจึงนำไปติดตั้งที่หน้างาน

ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ: 

Integrated Business Excellence Program (IBE)

Integrated Business Excellence Program (IBE) ออกแบบมาเพื่อสร้างความร่วมมืออย่างบูรณาการระหว่างการดำเนินงาน/ ผลิต ห่วงโซ่คุณค่า และการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ในการพัฒนาขีดความสามารถของบุคลากรและองค์กรเพื่อให้เกิดประสิทธิผล และความคิดสร้างสรรค์ในการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ โปรแกรมนี้ประกอบด้วย Technical Model, Capability Building รวมถึง Culture และ Mindset ซึ่งออกแบบตามแนวทางการเรียนรู้แบบผสมผสาน (70: Project assignment และ OJT, 20: Sharing, Coaching, Mentoring และ 10: Formal Learning Program) ผ่านการออกแบบกระบวนการจัดการ (Managing Process) เพื่อบรรลุความเป็นเลิศทางธุรกิจ

ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ:

Human Capital Return on Investment (HC ROI): 0.979

การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Type of Performance Appraisal) เอสซีจีมีการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานในรูปแบบต่าง ๆ ดังนี้

การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์ (Management by objectives)

ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2561 เอสซีจีได้ทำ “ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management System)” เพื่อนำกรอบการบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์มาใช้ และให้มั่นใจว่าบุคลากรทั่วทั้งองค์กร มีความสอดคล้องและมีส่วนร่วมตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของวิสัยทัศน์เอสซีจี เพื่อให้ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานผนวกเป็นส่วนหนึ่งในพฤติกรรมการทำงานของพนักงานอย่างต่อเนื่อง เอสซีจีได้กำหนดวิธีการที่หลากหลายในการติดตามเชิงคุณภาพ ดังนี้

• การตั้งเป้าหมาย: พนักงานแต่ละคนจะวางแผนและดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่สอดคล้องกับหัวหน้างานและวิสัยทัศน์ขององค์กร นำไปสู่ความมั่นใจในผลลัพท์ทางธุรกิจ
• การพูดคุยเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงาน: การพูดคุยเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการเป็นรายไตรมาส ถูกกำหนดขึ้นเป็นประจำเพื่อให้พนักงานทุกคนทบทวนผลการปฏิบัติงานกับหัวหน้างาน ดังนั้นพนักงานจึงสามารถพัฒนาตนเองได้อย่างต่อเนื่อง เพื่อผลลัพธ์ขององค์กรที่ดียิ่งขึ้น
• การประเมินผลการปฏิบัติงาน: เอสซีจีจัดให้มีการชมเชยและการให้รางวัล เพื่อสร้างแรงจูงใจให้พนักงานที่มีผลงานที่ยอดเยี่ยม ซึ่งจะช่วยส่งเสริมผลการปฏิบัติงานของพนักงานให้ดียิ่งขึ้น และเพิ่มศักยภาพในการประเมินผลงาน

ความถี่: มีการกำหนดเป้าหมายเป็นประจำทุกปี โดยสามารถทบทวนตามบริบทที่เปลี่ยนแปลงไปในแต่ละปี

การประเมินผลการปฏิบัติงานหลายมิติ (Multidimensional performance appraisal)

เอสซีจีใช้ 360-degree feedback เพื่อช่วยให้พนักงานได้รับทราบจุดแข็งและโอกาสในการปรับปรุงจากผู้อื่นรวมถึงผู้บังคับบัญชาโดยตรงของพนักงาน แต่ละคนจะได้รับการประเมินทั้ง Soft skill และ Hard skill เช่น ทักษะการฟัง Strategic Formulation & Growth Mindset และ Organizational & Performance Transformation เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานจะสามารถยกระดับตนเอง สร้างความสัมพันธ์ที่ดีภายในทีมและสายงานอื่น แสวงหาโอกาสใหม่ ๆ และผนวกความคิดที่เป็นนวัตกรรมใหม่และบูรณาการการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งธุรกิจ

ความถี่: ปีละครั้ง

การประเมินผลแบบทีม (Team-based appraisal)

เอสซีจีกำหนด “กระบวนการกระจายตัวชี้วัดที่สำคัญ” เพื่อให้พนักงานมีส่วนร่วมกับธุรกิจและเป้าหมายของทีม พนักงานจะเป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จของธุรกิจ โดยมีการกำหนดเป้าหมายให้สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจ เป้าหมายของสายงานและเป้าหมายของทีม การบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลนั้นไม่จัดว่าพนักงานมีผลงานที่ยอดเยี่ยม แต่พนักงานต้องมีบทบาทสำคัญในการมีส่วนร่วมในความสำเร็จของทีมที่เรียกว่า “Team Centric”

ความถี่: ปีละครั้ง

การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นแบบ Agile (Agile conversations)

เราสนับสนุนให้ผู้บริหารและสมาชิกในทีมทบทวนตนเอง (Self-review) และทบทวนโดยผู้บริหาร (Manager review) เพื่อให้ข้อเสนอแนะและการสนับสนุนต่อผลงานของแต่ละบุคคลและทีม โดยเน้นไปที่การทำงานร่วมกัน ความเป็นผู้นำ และการทำงานเป็นทีม แนวทางนี้คือ “การบริหารผลงานอย่างต่อเนื่อง (Continuous performance management: CPM)” เพื่อติดตามและสนับสนุนในเวลาที่ธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ

ความถี่: ดำเนินการอย่างต่อเนื่องตลอดทั้งปี

การรักษาพนักงาน (Talent Retention)

เอสซีจีให้ความสำคัญกับการรักษาพนักงานในองค์กร จัดให้มีสวัสดิการ และระบบการบริหารค่าตอบแทนที่สามารถจูงใจและดึงดูดพนักงานที่มีศักยภาพ (Talent) เข้ามาร่วมงาน และส่งเสริมขวัญกำลังใจของผู้ปฏิบัติงานเพื่อให้สามารถรักษาพนักงานที่มีความสามารถไว้กับองค์กร ซึ่งจะผลักดันให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามภารกิจหน้าที่ ส่งผลให้พนักงานมุ่งมั่นพัฒนาทักษะความสามารถของตนให้มีความพร้อมและเห็นถึงความก้าวหน้าในอาชีพ

การดำเนินงานที่สำคัญในปี 2565

• จัดหาอุปกรณ์และเครื่องใช้สำนักงานที่เหมาะกับสรีระ เพื่อช่วยให้พนักงานทำงานนอกสถานที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• เงินช่วยเหลือค่าสมาชิกอินเทอร์เน็ต เพื่อลดค่าใช้จ่ายให้กับพนักงาน
• การดูแลสุขภาพของพนักงานกรณีโควิด 19 มีการตรวจเชิงรุกอย่างสม่ำเสมอ ควบคุมทันทีพร้อมจัดที่พักในโรงงาน การทดสอบ ATK การอำนวยความสะดวกด้านการฉีดวัคซีน เพื่ออำนวยความสะดวกให้ปรึกษากับแพทย์ได้ทางโทรศัพท์ (Tele-med) และจัดมอบกล่องบรรจุสิ่งจำเป็นเมื่อต้องดูแลตนเองอยู่ที่บ้าน
• ทบทวนนโยบายและแนวทางการกลับเข้าทำงาน กำหนดรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น ออกแบบสถานที่ทำงานในรูปแบบใหม่ พื้นที่ปฏิบัติงานร่วมกัน (Co-working Spaces /Collaboratives Zones) ฯลฯ เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์โรคระบาดโควิดที่เริ่มผ่อนคลายลง
• มีการทบทวนและให้ความช่วยเหลือ “ค่าครองชีพ” แก่พนักงานเป็นกรณีพิเศษเนื่องจากสถานการณ์ค่าครองชีพและเงินเฟ้อที่สูงขึ้น โดยได้จ่ายเงินช่วยเหลือค่าครองชีพเป็นเงินก้อนครั้งเดียวแก่พนักงานทุกคนจนถึงพนักงานจัดการระดับต้น และจะมีการพิจารณาความช่วยเหลืออย่างต่อเนื่องตามความเหมาะสม
• ส่งเสริมสุขภาพเชิงป้องกัน เช่น สถานที่ออกกำลังกาย กิจกรรมด้านสุขภาพของชมรมพนักงาน การจัดเวิร์คชอร์ปให้ความรู้ด้านสุขภาพ การจัดฉีดวัคซีนป้องกันโรคต่าง ๆ การตรวจสุขภาพประจำปี และการทดสอบสมรรถภาพร่างกายอย่างต่อเนื่อง
• จัดให้มีระบบ Caring Check ที่พนักงานสามารถสอบถาม เปิดเผย ให้หรือแลกเปลี่ยนข้อมูลเกี่ยวกับ สภาวะทางจิตใจของตนเอง ระบบ Doctor Anywhere การให้คำปรึกษาจากจิตแพทย์ และนักจิตวิทยา ผ่านทางออนไลน์ และจัดให้มีจิตแพทย์ประจำ Health Care Center เพื่อนัดหมายเข้าพบได้อีกด้วย
• สวัสดิการที่จัดให้เพื่อดูแลพนักงานในระยะยาว ได้แก่ กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ หลักสูตรการจัดการเงิน การดูแลสุขภาพ โครงการเตรียมความพร้อมเพื่อการเกษียณอายุ และสโมสรของพนักงานที่เกษียณอายุ เพื่อให้พนักงานสามารถใช้ชีวิตในการทำงานได้อย่างมีคุณภาพและมีความมั่นคง ทั้งด้านการเงินและด้านสุขภาพที่ดี
• นำสวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefits) ที่เปิดทางเลือกให้พนักงานเลือกใช้สวัสดิการที่มีคุณค่าและเหมาะสมกับความต้องการของแต่ละบุคคล โดยการริเริ่มดังกล่าวเป็นการส่งเสริมให้พนักงานมีความผูกพันกับบริษัท และสามารถตอบสนองต่อลักษณะการทำงานแบบ “Hybrid Workplace” ได้เป็นอย่างดี
• สนับสนุนการรวมกลุ่มและระดมสมองของพนักงานที่มีความหลากหลาย เพื่อเพิ่มความสามารถในการสร้างสรรค์ความคิดที่ใหม่ ๆ ความสัมพันธ์ที่ดีและเพิ่มความผูกพันในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นการรวมกลุ่มจากความชอบด้านกีฬา ดนตรี การท่องเที่ยว เป็นต้น นอกจากนี้ เอสซีจียังได้สร้างกลุ่มเครือข่ายของพนักงานหญิงผ่านช่องทางออนไลน์ (Facebook ชื่อกลุ่ม SCG Sis to Sit) เพื่อแบ่งปันความรู้และแลกเปลี่ยนประสบการณ์ การดำเนินชีวิตในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด 19 และทำให้พนักงานเชื่อมโยงถึงกัน

การสร้างประสบการณ์ทำงานที่ดี (Employee Experience)

เอสซีจีให้ความสำคัญในเรื่องความผูกพันของพนักงาน ความพึงพอใจและคุณภาพความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน โดยจัดทำ Engagement Survey ทั่วทั้งองค์กร และนำผลมาปรับปรุง เพื่อดูแลรักษาพนักงานซึ่งถือเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าให้อยู่กับองค์กร ซึ่งในการออกแบบการสำรวจ มีการทบทวนให้สอดคล้องกับจุดมุ่งหมายของธุรกิจ มิติสำคัญเรื่องคน ประสิทธิภาพขององค์กร รวมไปถึงแนวโน้มใหม่ๆ ที่อาจกระทบกับธุรกิจอยู่เสมอ ต่อไปองค์กรชั้นนำระดับโลกเริ่มมีการผสมผสานเรื่องแนวคิดการดูแลพนักงานผ่านการสร้างประสบการณ์ที่ดีเข้ามาในเรื่องสร้างความผูกพันพนักงาน เนื่องจากมีการเปลี่ยนแปลงจากวิธีการทำงานใหม่ Hybrid Workplace การปรับตัวหลังยุคโควิดและเรื่องของกลุ่มพนักงานรุ่นใหม่ส่งผลกระทบต่อแนวคิดเรื่องความผูกพันพนักงาน

ดังนั้นในการดูแลพนักงานจึงมองเป็นการสร้างประสบการณ์ที่ดีแบบองค์รวมมากขึ้น และในการผลักดันแก้ปัญหาจะมุ่งไปที่ 2 ระดับอย่างสม่ำเสมอ คือการดูแลจากผู้บริหารระดับสูงผ่านนโยบาย Top-Down และผู้บังคับบัญชาในการดูแลพนักงานภายในทีมอย่างจริงใจและสม่ำเสมอ

ความพึงพอใจของพนักงาน (Employee Satisfaction)

โดยคำถามของครอบคลุมไปถึงความพึงพอใจในงาน ความมุ่งหวัง ความสุขและความเครียด ตามรายละเอียดด้านล่าง