เพื่อให้การพัฒนาองค์กรสอดคล้องกับทิศทางการดำเนินธุรกิจ กลยุทธ์ ความต้องการและการเติบโตในอนาคต ดังนั้น เอสซีจีจึงต้องวางแผนและปรับรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (Strategic Workforce Planning) เพื่อเตรียมความพร้อมของพนักงานให้ครอบคลุมทั้งจำนวน ความรู้และทักษะ ตั้งแต่การสรรหาพนักงาน (Recruitment) การพัฒนาพนักงาน (Development) จากการระบาดของโควิด 19 เอสซีจีจึงปรับรูปแบบและเนื้อหาการเรียนรู้เพื่อให้สามารถพัฒนาพนักงานได้อย่างต่อเนื่องและทันท่วงที สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจและสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป รวมถึงการรักษาพนักงาน (Retention) ที่มีความสำคัญต่อการเติบโตอย่างยั่งยืนของเอสซีจี

เป้าหมาย

• พนักงานในประเทศไทยได้รับการประเมินสมรรถนะและการจัดทำแผนการพัฒนาพนักงาน บนระบบบริหารจัดการเรียนรู้ (LMS) ครบทุกคน 100% ต่อเนื่องทุกปี
• ความผูกพันต่อองค์กรของพนักงานเทียบกับพนักงานทั้งหมด (ในประเทศ) มากกว่า 70% (สำรวจทุก 2 ปี)
• จ้างงานผู้พิการ เพื่อส่งเสริมความหลากหลายและเท่าเทียม 100%

กลยุทธ์

1. การสนับสนุนการเรียนรู้แบบ Digital Learning อาทิเช่น การปรับเนื้อหา กิจกรรมให้เหมาะสมกับการเรียนรู้แบบ Virtual Classroom
2. พัฒนาความสามารถของพนักงานให้ตอบโจทย์การแข่งขันทางธุรกิจ และพัฒนาผู้นำให้มีทัศนคติ ความรู้ ความสามารถ และสามารถพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาให้มีศักยภาพขึ้นเป็นกำลังสำคัญของเอสซีจี
3. สร้างปัจจัยสนับสนุนการเรียนรู้ด้วยระบบการบริหารจัดการการเรียนรู้ (Learning Management System, LMS) ที่มีคุณภาพและมาตรฐานเดียวกันทั้งภูมิภาค
4. การสร้างคุณค่าขององค์กรเพื่อดึงดูดผู้มีศักยภาพและความสามารถเข้ามาร่วมงาน
5. ดูแลพนักงานอย่างทั่วถึงและเป็นธรรมเพื่อสร้างความผูกพันต่อองค์กร

การบริหารจัดการ

• มีคณะกรรมการบุคคลระดับธุรกิจ (BU Academy Committee) ที่รับผิดชอบด้านการเรียนรู้ของพนักงาน ดูแลให้พนักงานทุกคนได้รับการพัฒนาความรู้ความสามารถ

ผลการดำเนินการปี 2564

• พนักงานในประเทศไทยได้รับการประเมินสมรรถนะและการจัดทำแผนการพัฒนารายบุคคล (IDP) บนระบบบริหารจัดการเรียนรู้ (LMS) ครบทุกคน 100% คิดเป็น 56.1% ของพนักงานทั้งหมด
• ความผูกพันต่อองค์กรของพนักงานเทียบกับพนักงานทั้งหมด (ในประเทศ) คิดเป็น 70%
• มีการจ้างงานผู้พิการ เพื่อส่งเสริมความหลากหลายและเท่าเทียม 100% ตามกฎหมาย
• ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมเฉลี่ย คิดเป็น 9,569 บาทต่อคน

การสรรหาพนักงาน (Talent Recruitment)

จากผลกระทบของโควิด 19 นำมาซึ่งการทำงานในรูปแบบ Work from Home มากขึ้น ธุรกิจต้องมีการปรับตัวโดยนำเทคโนโลยีมาใช้ ผลที่ตามมาในเชิงบวกนอกจากการที่พนักงานสามารถเรียนรู้และพัฒนาทักษะด้านเทคโนโลยีแล้วนั้น องค์กรยังได้มีโอกาสในการจัดสรรและวางแผนกำลังพลแบบใหม่ให้สอดคล้องกับรูปแบบการทำงานในอนาคต ที่ให้ความสำคัญกับการวางแผนเพื่อพัฒนาศักยภาพพนักงาน มากกว่าการเพิ่มในเชิงปริมาณ

การดำเนินงานที่สำคัญในปี 2564

• จัดทำการวางแผนกำลังพล (Workforce Planning) สำหรับการใช้กำลังพลในอนาคต ทั้งในเรื่องจำนวน ทักษะและความสามารถ โดยพิจารณาแนวโน้มจากกลยุทธ์และความต้องการของธุรกิจ รวมถึงกำลังพล ทักษะและความสามารถของพนักงานที่มีอยู่ในปัจจุบัน นอกจากนี้ เปิดรับพนักงาน Mid-Career ที่มีทักษะ ความสามารถที่เอสซีจียังไม่สามารถสร้างได้ในปัจจุบันเข้ามาร่วมงานเพื่อให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงและเพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน และปรับเปลี่ยนรูปแบบการจ้างงานในบางสาขาให้เป็นรูปแบบ Competency-Based เพื่อให้เหมาะสมและสามารถแข่งขันกับตลาดได้
• กำหนด Strategic Job Position ในการสรรหาพนักงานให้สอดคล้องกับทิศทาง หรือกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจ โดยใช้ AI มาช่วยในการสรรหาให้ตรงกับความต้องการมากยิ่งขึ้น เช่น AI resume screening, online interview เป็นต้น รองรับกับความต้องการที่เพิ่มขึ้นได้ 250% เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันในปี 2563
• วิเคราะห์กำลังพลทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ (HR Analytic) เพื่อนำผลมาใช้ในการสรรหาพนักงาน เช่น
  • ทิศทางธุรกิจที่จะมุ่งสู่ Innovation, Automation, Technology, Digitization มากขึ้น จึงมีการวางแผนในการสรรหาพนักงานที่มีความรู้ ความสามารถด้านนี้เพิ่มมากขึ้น เพื่อรองรับการดำเนินธุรกิจในอนาคต
  • สรรหาพนักงานตามความรู้ ความสามารถที่ต้องการ โดยใช้ช่องทาง online ที่เข้าถึงกลุ่ม new generation ขยายการเข้าถึงทาง social media เพื่อเพิ่มจำนวนผู้ติดตาม เช่น จำนวนผู้ติดตามใน LinkedIn เพิ่มขึ้น 14%, Line ad มีผู้ติดตามเพิ่มขึ้น 10% และ SCG page มีการเข้าชมเพิ่มขึ้น 111% และผลักดันการบริหารสายอาชีพ
• การปรับรูปแบบการจ้างงานให้มีความยืดหยุ่นในการทำงาน (Gig economy) รวมทั้งการปรับวิธีการทำงานให้ทันสมัย และลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น เช่น การนำ block chain มาใช้ เป็นต้น
• ออกแบบสวัสดิการและผลประโยชน์ใหม่ โดยใช้แนวทาง “mark-to-market” เพื่อให้ตรงกับสภาพแวดล้อมการจ้างงานในลักษณะงานเฉพาะใหม่ๆ ได้แก่ งานด้าน Digital and Technology, Data Science
• นำ Digitization มาเป็นเครื่องมือในการสรรหาพนักงาน โดยประเมินผู้สมัครงานได้ทางออนไลน์ การสัมภาษณ์และการดูแลพนักงานเข้าใหม่ใช้เป็นเครื่องมือช่วยในการวิเคราะห์ เช่น Google Analytic Bitl วิเคราะห์กิจกรรมในการคัดเลือกผู้สมัครงาน และจัดเก็บข้อมูลของผู้สมัครได้มากขึ้น และได้ร่วมกับ LinkedIn เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการกับข้อมูลของผู้สมัครงาน

การพัฒนาพนักงาน (Employee Development)

เอสซีจีปรับปรุงกลยุทธ์ และเร่งพัฒนาความสามารถในการทำงานที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจและปรับเปลี่ยนรูปแบบ การเรียนรู้ให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป บริษัทพร้อมรับมือกับพฤติกรรมการเรียนรู้ที่เปลี่ยนไปอย่างต่อเนื่อง และเพื่อประโยชน์สูงสุดในการเรียนรู้ของพนักงาน โดยเพิ่มสัดส่วน Digital Learning ต่อ In-house Learning อีกทั้งยังมุ่งมั่นพัฒนาประสบการณ์การเรียนรู้ของพนักงานให้ดียิ่งขึ้นอย่างสม่ำเสมอ

การดำเนินงานที่สำคัญในปี 2564

• ปรับปรุงและเพิ่มหลักสูตรที่เป็นดิจิทัลรวม 279 หลักสูตร ซึ่งถือเป็น 90% ของหลักสูตรเป้าหมาย นอกจากนี้ยังปรับปรุงระบบ LMS ให้ใช้งานและเข้าถึงง่าย เพื่อส่งมอบประสบการณ์การเรียนรู้ที่ดีแก่พนักงานทุกระดับ
• เอสซีจีให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ที่เน้นการลงมือปฏิบัติจริงและการเรียนรู้จากประสบการณ์ ตามสัดส่วนการเรียนรู้ 70:20:10 ที่ให้ประสิทธิภาพการเรียนรู้สูงสุด จึงดำเนินการปรับปรุงและออกแบบเพิ่มสัดส่วนการเรียนรู้ และจัดทำ “แผนพัฒนาพนักงาน” อย่างต่อเนื่อง โดยมีคณะกรรมการบุคคลของทุกธุรกิจดูแลการพัฒนาพนักงานอย่างใกล้ชิด ดังนี้
  • 70: Coaching On-the-Job Training และ Assignment
  • 20: ระบบโค้ชระหว่างหัวหน้าและลูกน้องอย่างเข้มข้น เพื่อให้หา Learning Solutions ที่เหมาะสมแก่พนักงานและตรงต่อความต้องการของธุรกิจ
  • 10: ดำเนินการปรับปรุงหลักสูตรเสร็จสิ้น 20 หลักสูตรจากทั้งหมด 25 หลักสูตร คิดเป็น 80% ของหลักสูตรทั้งหมด มีหลักสูตรสำคัญ (Flagship Programs) 1 หลักสูตร คือ Business Concept Development (BCD) หลักสูตรทั่วไปและหลักสูตรด้านทักษะสำคัญของอนาคต 19 หลักสูตร เช่น Data Analytics for Business, Intelligence Ways to Create Idea Workshop, Customer Insight ฯลฯ
• พัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่องผ่านการสร้างทักษะใหม่ (Reskill) และพัฒนาทักษะ (Upskill) โดยเน้นด้าน Future Capability เช่น Changeable Mindset for Success, Find Out Why และ Business Strategy in VUCA world เป็นต้น ที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า จัดให้มีหลักสูตร Business Transformation Tool รวมทั้งปรับปรุงเนื้อหาหลักสูตร Flagship ต่างๆ ให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น นอกจากนี้ ยังสนับสนุนการใช้ Learning Management Platform เพื่อให้พนักงานสามารถเข้าไปเรียนรู้ด้วยตัวเองได้ตลอดเวลา
• จัดให้มี Internal Startup Programs เพื่อสร้างทักษะความสามารถและ Mindset ในการทำงานแบบ Startup เพื่อพัฒนาธุรกิจใหม่ให้ได้อย่างรวดเร็วและตอบโจทย์ลูกค้า
• ขยายการนำ Talent Management ไปใช้ในต่างประเทศ และปรับปรุงเกณฑ์สำหรับการประเมิน Talent ในประเทศไทยใหม่ รวมทั้งจัดให้มีโครงการพัฒนาความสามารถในรูปแบบ Virtual และการวางแผนเพื่อสืบทอดตำแหน่งงานในกลุ่มงานที่เป็น Strategic Job Position ซึ่งได้ขยายการนำไปใช้ในต่างประเทศอย่างเหมาะสม
• โครงการ HR Transformation: เอสซีจีได้ทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญภายนอก (Tata Consultant Services: TCS) ในการปรับปรุง Operations ด้านการบริหารงานบุคคลใหม่ โดยการนำเทคโนโลยีด้านดิจิทัล เช่น Robotic Process Automation (RPA), BOT, AI เป็นต้น มาใช้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของพนักงาน และสามารถลดต้นทุนในการดำเนินการได้

การรักษาพนักงาน (Talent Retention)

นำเครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์มาช่วย (Power BI, Data Modeling และ Predicting Analysis) ได้แก่ การวิเคราะห์กำลังพล การวิเคราะห์ความเสี่ยงเพื่อรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กร เอสซีจีใช้ HR Analytics เพื่อประโยชน์ในการวิเคราะห์งานบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อประเมินพฤติกรรมขององค์กร (Organization Network Analysis) ซึ่งจะช่วยพัฒนาประสบการณ์การเรียนรู้ให้กับพนักงาน และส่งเสริมให้เกิดการริเริ่มของนโยบายด้านบริหารทรัพยากรบุคคลที่ตอบสนองต่อความต้องการของพนักงานเป็นสำคัญ

การดำเนินงานที่สำคัญในปี 2564

• วิเคราะห์กลุ่มพนักงานที่มีแนวโน้มที่มีโอกาสจะลาออก จากการทำ HR Analytic เพื่อวางแผนยกระดับความผูกพัน (engagement) ให้กับพนักงานกลุ่มดังกล่าว
• ประเมินคุณค่าของงานในระดับต่างๆ ภายในองค์กร กำหนดโครงสร้างเงินเดือนค่าตอบแทนที่เหมาะสมและแข่งขันได้กับตลาดแรงงานภายนอก ในอุตสาหกรรมเดียวกัน หรือในทำเลที่ตั้งใกล้เคียงกันได้
• มีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยยึดมั่นในความเท่าเทียมและเป็นธรรมภายในองค์กร คำนึงถึงการสื่อสารระหว่างพนักงานกับผู้บังคับบัญชาและบริษัทให้ทราบถึงความคาดหวัง ให้สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กรร่วมกัน ครอบคลุมทั้งเงินเดือน เงินช่วยเหลือตามภารกิจของตำแหน่งงาน เงินรางวัลประจำปี เงินตอบแทนพิเศษ และผลประโยชน์อื่นๆ
• นำสวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefits) ที่เปิดทางเลือกให้พนักงานเลือกใช้สวัสดิการที่มีคุณค่าและเหมาะสมกับความต้องการของแต่ละบุคคล โดยการริเริ่มดังกล่าวเป็นการส่งเสริมให้พนักงานมีความผูกพันกับบริษัท และสามารถตอบสนองต่อลักษณะการทำงานแบบ “Hybrid Workplace” ได้เป็นอย่างดี
• สนับสนุนการรวมกลุ่มและระดมสมองของพนักงานที่หลากหลาย เพื่อเพิ่มความสามารถในการสร้างสรรค์ความคิดที่แปลกใหม่ ความสัมพันธ์ที่ดีและเพิ่มความผูกพันในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นการรวมกลุ่มจากความชอบด้านกีฬา ดนตรี การท่องเที่ยว เป็นต้น นอกจากนี้ เอสซีจียังได้สร้างกลุ่มเครือข่ายของพนักงานหญิงผ่านช่องทางออนไลน์ (Facebook ชื่อกลุ่ม SCG Sis to Sit) เพื่อแบ่งปันความรู้และแลกเปลี่ยนประสบการณ์ การดำเนินชีวิตในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด 19 และทำให้พนักงานเชื่อมโยงถึงกัน
• สวัสดิการที่จัดให้เพื่อดูแลพนักงานในระยะยาว ได้แก่ กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ หลักสูตรการจัดการเงิน การดูแลสุขภาพ โครงการเตรียมความพร้อมเพื่อการเกษียณอายุ และสโมสรของพนักงานที่เกษียณอายุ เพื่อให้พนักงานสามารถใช้ชีวิตในการทำงานได้อย่างมีคุณภาพ และวางแผนจัดเตรียมความพร้อมหลังเกษียณอายุให้มีความมั่นคง ทั้งด้านการเงิน และด้านสุขภาพที่ดี
• ให้ความรู้พนักงานด้านการรักษา ดูแลสุขภาพ การป้องกัน การใช้ชีวิตของพนักงานในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด 19 มีระบบการติดตามพนักงาน และการติดตามสถานการณ์รายสัปดาห์ผ่านช่องทางดิจิทัลต่างๆ
• HR Digitization: เอสซีจีได้ออกแบบสถานที่ทำงานให้เป็น Digital Workplace โดยสนับสนุนอุปกรณ์และเครื่องมือที่ช่วยให้สามารถทำงานจากภายนอกได้ เพื่อยกระดับปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและยังคงรักษา Engagement ไว้ได้ ดังนี้
  • Employee Connect Application: จัดการข้อมูลส่วนบุคคล การขอลางาน การทำงานล่วงเวลา การจัดการสวัสดิการและผลประโยชน์ ในปี 2564 พัฒนา Features ใหม่ๆ เช่น การตรวจสุขภาพประจำวันของโควิด 19 บันทึกการฉีดวัคซีน การสำรองที่นั่งในสำนักงาน เป็นต้น
  • HR Operations: Robotic Process Automation (RPA) ที่ใช้เพื่อลดเวลาในการทำงานที่ซ้ำซ้อนและสนับสนุนการทำงานจากภายนอก เช่น ลายเซ็นอิเล็กทรอนิกส์ เครื่องมือการประชุมออนไลน์ การสรุปรายงานต่างๆ การบันทึกธุรกรรม การชำระเงินคืน และแอปพลิเคชันอื่นๆ ที่ใช้ติดตามสถานะการทำงาน
  • Performance Management System: ใช้ Success Factors เพื่อปรับปรุงขั้นตอนในการบริหารผลดำเนินงาน ตั้งแต่การกำหนด KPI ไปจนถึงการติดตามผลดำเนินงานและบันทึกการให้คำปรึกษากันในรูปแบบดิจิทัล
  • PowerBI dashboard: ใช้ในการวิเคราะห์ HR KPI และข้อมูลด้านพนักงาน เช่น การจัดการกำลังคน การวิเคราะห์ข้อมูลการลาออก เป็นต้น และสามารถนำเสนอไปยังฝ่ายจัดการได้
  • Talent Management and Succession Planning: ใช้ Talent Portfolio ผ่าน E-platform ในการรวมโปรไฟล์ของ Talent เพื่อพิจารณา Career Management ในอนาคต
• ให้ความสำคัญในเรื่องความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กรโดยจัดทำ Engagement Survey ทั่วทั้งองค์กร และนำผลมาปรับปรุง เพื่อรักษาพนักงานซึ่งถือเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าให้อยู่กับองค์กร

เอกสารดาว์นโหลด

Employee Engagement 2021